企業(yè)的競爭本質(zhì)上是人與人之間的競爭，企業(yè)的核心競爭力是人才，因此，企業(yè)應當重視對“人”的管理。當前，建筑企業(yè)在人力資源管理方面仍然存在著(zhù)許多問(wèn)題。要維持企業(yè)的高效運轉，持續提升企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)管理者應當正視并解決這些問(wèn)題。

一、缺乏人力資源規劃

許多建筑企業(yè)的人事管理側重于“事”而非“人”，人力資源管理淪為事務(wù)化的工作，部分企業(yè)對于人力資源管理在組織中的地位缺乏正確的認識，缺少長(cháng)遠的人力資源發(fā)展規劃，導致企業(yè)人力資源管理缺乏主觀(guān)能動(dòng)性，無(wú)法匹配總體戰略的實(shí)施。

二、人才引進(jìn)機制不健全

許多建筑企業(yè)缺乏對于關(guān)鍵性人才的重視，沒(méi)有建立起有效的人才引進(jìn)機制。致使企業(yè)的人才儲備不充足，無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)的人力資源需求，不利于企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展。對此，應當不拘一格、多渠道、多形式引進(jìn)人才，優(yōu)化企業(yè)的人員結構，提升企業(yè)核心競爭力。

三、職業(yè)發(fā)展通道狹窄發(fā)展前途不清晰

許多建筑企業(yè)至今仍未建立起清晰完整的員工職業(yè)發(fā)展通道，對于員工的職業(yè)生涯缺少合理的指引，人才的晉升和降級機制不夠明確，沒(méi)有嚴格執行“能者上、平者讓、庸者下”的用人原則。不利于實(shí)現人力資本的價(jià)值最大化，不利于留住優(yōu)秀員工。

四、流于形式的績(jì)效考核

如今許多建筑企業(yè)已經(jīng)引入了績(jì)效薪酬的概念，然而績(jì)效考核的實(shí)施仍然存在一定的問(wèn)題。部分企業(yè)績(jì)效考核的對象、周期、考核主體設置不夠合理；考核指標不夠細化；績(jì)效考核打分過(guò)于人情化，平均主義嚴重。這些問(wèn)題使得企業(yè)的績(jì)效考核難以發(fā)揮真正的作用。

五、官本位問(wèn)題嚴重升職加薪難

當前，許多建筑企業(yè)的職業(yè)發(fā)展體系和薪酬激勵體系較為傳統，員工升職加薪的途徑在很大程度上依賴(lài)于職位的晉升和工齡的增加。也就是說(shuō)，員工在企業(yè)內的薪資只能隨著(zhù)為企業(yè)服務(wù)的年份和職位的晉升而增長(cháng)。這種增資途徑具有很明顯的缺陷，因工齡增加而增資屬于普遍調整的范疇，這種增資方式是人人平等的，與員工個(gè)人能力并不掛鉤；因職務(wù)晉升而增資的途徑限制性較強，由于企業(yè)各職務(wù)層級的編制限制，大部分員工無(wú)法通過(guò)這種方式增資。這種情況下，低職務(wù)層級的員工即便能力素質(zhì)和業(yè)績(jì)表現都十分優(yōu)異，薪酬水平也難以得到相應的提升，因此員工可能會(huì )過(guò)度關(guān)注職位的晉升，造成嚴重的官本位現象，低職務(wù)層級員工的工作潛力無(wú)法得到開(kāi)發(fā)，員工難以在各自的崗位實(shí)現自我的價(jià)值。

六、收入的平均主義

當前，許多建筑企業(yè)的薪酬結構設計不盡合理，沒(méi)有建立起差異化的薪酬制度，平均主義現象嚴重。具體表現為：企業(yè)內同一崗位不同員工的薪酬相同，同一職務(wù)層級不同崗位的員工薪酬也相同。這種薪酬結構忽視了崗位的價(jià)值差異和員工的能力素質(zhì)差異，沒(méi)有公正合理地確定一個(gè)職位對于組織的相對價(jià)值，企業(yè)內部的薪酬沒(méi)有與崗位承擔的職責、工作的難度和員工的能力素質(zhì)相匹配，違背了“價(jià)值分配向價(jià)值創(chuàng )造者傾斜”的基本原則，對于企業(yè)關(guān)鍵性人才沒(méi)有起到足夠的激勵效果，不利于企業(yè)的穩定發(fā)展。

七、固浮比失衡

部分建筑企業(yè)內部員工的固定工資與浮動(dòng)工資比例設計不盡合理，未依據崗位級別及職責特點(diǎn)的差異，設定不同的固浮比。如：對于個(gè)人業(yè)績(jì)與公司業(yè)績(jì)掛鉤性較強的崗位（如營(yíng)銷(xiāo)人員）或級別較高的崗位（如經(jīng)理），采取高彈性的薪酬結構；對于個(gè)人業(yè)績(jì)與公司業(yè)績(jì)掛鉤性較弱的崗位（如行政人員）或級別較低的崗位（如一般員工），采取穩定型的薪酬結構。

八、未合理設置年薪制與月薪制

部分建筑企業(yè)的薪酬模式仍舊停留在單一的月薪制，無(wú)論職務(wù)層級的高低，皆按月固定發(fā)放工資。對于業(yè)績(jì)形成周期短、工作比較穩定的崗位，應當實(shí)行月薪制，以保障其基本的收入水平。但是對于業(yè)績(jì)形成周期長(cháng)、職責比較重大的崗位，應當采取周期較長(cháng)的薪酬發(fā)放模式，月薪制的薪酬模式并不利于提升高層管理人員的穩定性和積極性。

九、中長(cháng)期激勵缺失

許多建筑企業(yè)還沒(méi)有設立對于高層管理人員的中長(cháng)期激勵計劃。中長(cháng)期激勵可以將高層管理人員的利益與企業(yè)利益結合起來(lái)，杜絕其短期行為，提高高管的積極性，降低股東和經(jīng)營(yíng)者之間的代理風(fēng)險，增強其對于企業(yè)的認同感和歸屬感。中長(cháng)期激勵的缺失，不利于企業(yè)吸引并留住核心人才。

十、人才培育機制不完善

發(fā)掘培養企業(yè)關(guān)鍵性人才，對于企業(yè)核心競爭力的塑造至關(guān)重要。當前，許多建筑企業(yè)對于企業(yè)人才現狀缺少科學(xué)合理的評價(jià)，對于企業(yè)人才需求缺乏前瞻性的預測，企業(yè)內部缺少完整的人才培育機制，沒(méi)有建立起相應的培訓體系。內部人才發(fā)展與開(kāi)發(fā)能力不足，難以支撐企業(yè)快速增長(cháng)的人才需求，對于保障企業(yè)的人才供給能力缺少系統的規劃，導致中層后備人才缺失，難以實(shí)現人崗的高效匹配，無(wú)法支撐企業(yè)的持續發(fā)展。

人力資源管理對于企業(yè)構建競爭優(yōu)勢有著(zhù)重要的支撐作用，企業(yè)管理者應當重視以上幾點(diǎn)問(wèn)題，充分發(fā)揮人力資本的價(jià)值，構建可持續發(fā)展的人力資源能力。