“悔恨自己的錯誤，而且力求不再重蹈覆轍，這才是真正的悔悟。優(yōu)于別人，并不高貴，真正的高貴應該是優(yōu)于過(guò)去的自己?！毖葜v的最后，當張瑞敏說(shuō)出這段話(huà)的時(shí)候，在場(chǎng)的海爾人都被打動(dòng)了。

　　這是2015年2月6日，海爾集團舉行2015年互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng )新交互大會(huì )。這場(chǎng)面向內部的年會(huì )上，海爾董事局主席、首席執行官做了題為《人人創(chuàng )客，引爆引領(lǐng)》的演講，為海爾集團2015年的戰略做出了指導。

　　這是一份真誠而動(dòng)情的演講。

　　人人創(chuàng )客，引爆引領(lǐng)

　　——海爾集團2015年發(fā)展主題詮釋

　　在今天這個(gè)會(huì )議上，我主要想講一下海爾2015年的發(fā)展主題：人人創(chuàng )客，引爆引領(lǐng)。八個(gè)字，兩層意思。

　　人人創(chuàng )客，是引爆引領(lǐng)的必要條件，也是整個(gè)企業(yè)變革的一個(gè)非常重要的方向：整個(gè)企業(yè)要從管控型組織變成投資平臺，每個(gè)人不再是執行者，而是創(chuàng )業(yè)者;整個(gè)組織，從原來(lái)的傳統組織變成互聯(lián)網(wǎng)組織，不是目的，人人創(chuàng )客的目的是實(shí)現引爆引領(lǐng)。

　　“引爆”改變了過(guò)去新產(chǎn)品上市的做法。過(guò)去，新產(chǎn)品上市爆發(fā)得非常厲害，車(chē)排在那里拉貨，大家非常高興。但是，那種新產(chǎn)品爆發(fā)，就像放禮花一樣，非常絢爛，很快就消失了?！耙笔且脩?hù)流量，要從產(chǎn)品的銷(xiāo)量轉變?yōu)橛脩?hù)的流量，不過(guò)，用戶(hù)流量還不是(最終)目的，最后要變成引領(lǐng)。例如，電商就把原來(lái)傳統的銷(xiāo)售完全顛覆了，互聯(lián)網(wǎng)金融把傳統的銀行也顛覆了，這才是真正的引領(lǐng)，是完全和別人不一樣的。

　　人人創(chuàng )客

　　為什么每個(gè)人都要成為創(chuàng )客?第一，從外界來(lái)講，時(shí)代的變遷，使得每個(gè)人都要成為創(chuàng )客，不成為創(chuàng )客就沒(méi)有辦法生存。不是你想不想變的問(wèn)題，而且必須要變，越早變越好。第二，企業(yè)的宗旨是“以人為本”，這是企業(yè)一以貫之的做法，上世紀80年代就是這么做的，過(guò)去條件不成熟，所以沒(méi)有做起來(lái)，現在有土壤和條件，為什么不趕快做起來(lái)?第三，成為創(chuàng )客之后的主要目標是什么?自主創(chuàng )業(yè)。

　　1.時(shí)代變遷，非創(chuàng )客難以生存

　　經(jīng)營(yíng)企業(yè)，重要的是經(jīng)營(yíng)好兩部分人：第一，內部員工;第二，外部用戶(hù)。哪個(gè)企業(yè)沒(méi)有把這兩部分人做好，就一定會(huì )失敗。那么，傳統的企業(yè)對這兩部分人是怎么做的?

　　先來(lái)看對內部的員工。過(guò)去，企業(yè)把內部員工定義為企業(yè)這一部機器上的一個(gè)零件。為什么?因為從生產(chǎn)上來(lái)講，科學(xué)管理、流水線(xiàn);組織上是科層制。美國喜劇大師卓別林在《摩登時(shí)代》的表演就非常生動(dòng)地體現了這一點(diǎn)：人成為機器的附屬物，人成為機器上的一個(gè)零件;某種程度上，人變成了生物機器人[0.75% 資金 研報]。

　　人和流水線(xiàn)連在一起是不是完全反動(dòng)的?不是。在當時(shí)的時(shí)代，是有進(jìn)步意義的?！翱茖W(xué)管理之父”弗雷德里克?泰勒(Frederick Winslow Taylor)于1911年出版的《科學(xué)管理原理》(The Principles of Scientific Management)指導了企業(yè)100多年，主要是搞流水線(xiàn)。流水線(xiàn)當時(shí)對提高生產(chǎn)能力，提高人們的生活水平，起了非常大的作用。最早響應流水線(xiàn)的是美國的軍方，企業(yè)則是福特汽車(chē)。1913年，福特就搞了流水線(xiàn)，福特也是在全世界第一個(gè)提出來(lái)每個(gè)工人日薪5美金的公司，這在當時(shí)是最高的工資。而且，通過(guò)流水線(xiàn)把生產(chǎn)效率提高，把成本降低，每輛T型車(chē)的售價(jià)降到了345美金。每天工資5美金，每輛汽車(chē)345美金，每個(gè)工人三個(gè)月工資差不多就可以買(mǎi)一輛汽車(chē)，所以對全社會(huì )生活水平的提高起了非常大的作用。每個(gè)時(shí)代都有那個(gè)時(shí)代的推動(dòng)力，但是流水線(xiàn)這個(gè)推動(dòng)力在今天來(lái)看肯定是有問(wèn)題。

　　外部用戶(hù)，因為信息不對稱(chēng)，所有的企業(yè)把所有的希望都寄托在廣告上：廣告做得好，產(chǎn)品就一定賣(mài)得好。中國也是這樣，在中央電視臺做“標王”一定會(huì )好?！稄V告狂人》(Mad Men)有一個(gè)片段，“很明顯，你很出色，你讓用戶(hù)覺(jué)得他們的需求都被滿(mǎn)足了;但是克斯格洛夫(Mr. Cosgrove)先生的天賦就是讓客戶(hù)覺(jué)得沒(méi)有任何需求?！庇捎谛畔⒉粚ΨQ(chēng)，因此要設法讓用戶(hù)感到只有買(mǎi)我這個(gè)東西，除此之外，再找不到別的。實(shí)際上，福特當年做的車(chē)只有黑色。福特本人說(shuō)，想要什么顏色都行，但我只生產(chǎn)黑色的。

　　因為信息不對稱(chēng)，找不到別的東西，加之生產(chǎn)效率、生產(chǎn)能力也不是那么高，所以，傳統企業(yè)內部的員工和外部的用戶(hù)，實(shí)際上都被看成是一種工具，被動(dòng)地聽(tīng)企業(yè)的。這在今天的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，顯然是不行了?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代并不是“我做什么、怎么讓顧客來(lái)了解和接受”，而是用戶(hù)和企業(yè)必須融為一體，所以互聯(lián)網(wǎng)最重要的是零距離、去中心化、分布式。企業(yè)必須和用戶(hù)融為一體，滿(mǎn)足用戶(hù)最佳體驗。

　　例如，“雷神”搞的“雷神之夜”，創(chuàng )業(yè)團隊、游戲玩家和粉絲的Cosplay，就非常明顯地可以看出來(lái)是融為一體的，這其實(shí)就是我們2005年9月份提出來(lái)的“人單合一”，“人”是員工，“單”是用戶(hù)，我們要和用戶(hù)融為一體。雷神的迭代和發(fā)展，完全不是我搞出來(lái)之后、用戶(hù)再接受，而是我們和用戶(hù)一起共同研發(fā)。用戶(hù)是聽(tīng)你解釋、被動(dòng)接受你宣傳的?創(chuàng )業(yè)團隊成員是設計師，是營(yíng)銷(xiāo)員嗎?都不是，而是融為一體。

　　2.海爾的宗旨：以人為本

　　我們企業(yè)一以貫之著(zhù)“以人為本”。在80年代創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，中國企業(yè)的管理還非常粗放，沒(méi)有什么管理，都是在學(xué)習日本的全面質(zhì)量管理。但是，我們當時(shí)也在做管理基礎的工作，在管理比較粗放的情況下，就搞了一個(gè)自主管理班組。盡管80年代的生產(chǎn)條件非常差，但我們覺(jué)得，無(wú)論如何也應該發(fā)揮員工的主動(dòng)性。當時(shí)我們的班組是冰箱門(mén)封條的班組，質(zhì)量要求非常高，但當時(shí)的焊接是人工來(lái)做的，所以人工的操作技術(shù)和責任心起著(zhù)非常大的作用。實(shí)施自主管理班組前，這個(gè)班組里面是各人管各人的，誰(shuí)也不管誰(shuí)，之后變成了大家要共同對質(zhì)量負責，技術(shù)好的工人就主動(dòng)幫助技術(shù)差的工人，共同把質(zhì)量做好。另外，門(mén)封條焊接設備要加熱，可能要20分到30分鐘，每天上班換上衣服后，誰(shuí)都很享受這半個(gè)小時(shí)，反正加熱，沒(méi)有事兒干。后來(lái)他們覺(jué)得要提高效率，就自己排班，讓每個(gè)人輪流提前過(guò)來(lái)加熱機器，大家來(lái)了之后直接干。

　　但是，這個(gè)班組的活動(dòng)沒(méi)有很好地推廣開(kāi)，為什么?兩個(gè)原因。第一，信息化，當時(shí)信息取數沒(méi)有現在的信息化水平，不像現在一掃描什么都有了，完全是靠人工統計，帶來(lái)了差錯、遺漏等問(wèn)題，還有人造假，當時(shí)的信息化水平阻礙了推廣。第二，薪酬，人家干得好，你在薪酬上要多給他一些錢(qián)，發(fā)工資怎么發(fā)?不管青島什么工廠(chǎng)，都在青島市勞動(dòng)局每個(gè)月給你規定工資限額內，這個(gè)月應該發(fā)多少錢(qián)總數框定好，回旋的余地非常非常小。

　　盡管沒(méi)有推廣開(kāi)，但是我們一直在探索，包括我們后來(lái)搞的自主經(jīng)營(yíng)體、利共體等，都是當時(shí)這種文化和思維的貫徹。今天這兩個(gè)問(wèn)題都不存在了，每天的數據都可以非常清楚地顯現出來(lái)，也沒(méi)有人來(lái)審核你的工資限額，所以現在應該把當時(shí)的這種思維和文化迅速落地。

　　3.創(chuàng )客的主旨：自主創(chuàng )業(yè)

　　成為創(chuàng )客之后，你能夠做什么呢?你的目標不能夠偏移，所謂的創(chuàng )客就是自主創(chuàng )業(yè)者。自主創(chuàng )業(yè)主要是兩點(diǎn)。第一，從集團的角度，把管控組織變成投資平臺之后，三權——決策權、分配權、用人權的徹底讓渡。一個(gè)企業(yè)如果有了這三項權力，就一定是一個(gè)獨立的企業(yè)。在企業(yè)管理的過(guò)程當中，曾經(jīng)有一段時(shí)間要求企業(yè)更多地放權，但始終沒(méi)法做起來(lái)，因為這三項主要的權力都在總部手里，主要的權力始終沒(méi)有放開(kāi)，下邊再怎么放權都不行?，F在三權徹底讓渡，哪怕一個(gè)小微也具備了這些權力。

　　例如，平臺主李華剛的巨商匯(www.jushanghui.com)平臺2014年12月26號上線(xiàn)，當時(shí)定1月份的目標是1億，現在做完了是8個(gè)億。它成立了很多小微團隊，產(chǎn)品節點(diǎn)、技術(shù)節點(diǎn)、客服節點(diǎn)、物流支付節點(diǎn)、運營(yíng)節點(diǎn)、增值節點(diǎn)等，所有的小微聯(lián)合起來(lái)對著(zhù)市場(chǎng)。但是，用人全是完全根據市場(chǎng)來(lái)的。李華剛把人力平臺開(kāi)放了，誰(shuí)能干誰(shuí)就進(jìn)來(lái)，原來(lái)的老人淘汰了80%，新人大部分都是從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)過(guò)來(lái)的，出乎意料，還有人適應不了這個(gè)環(huán)境。用人權并不是說(shuō)放在你手里，我愛(ài)用誰(shuí)就用誰(shuí)，而是從市場(chǎng)出發(fā)，這個(gè)市場(chǎng)需要什么樣的人，什么樣的人就應該進(jìn)來(lái);在一個(gè)開(kāi)放的人力平臺，誰(shuí)能夠完成這個(gè)單就引進(jìn)來(lái);完成了這個(gè)單就得到相應的薪酬。所以，這么做之后，不再是用管控的方式來(lái)指揮小微，而是小微自演化。

　　第二點(diǎn)，從員工的角度，要自我突破，“破一微塵出大千經(jīng)卷”。大千世界里面，茫茫宇宙當中，每個(gè)人就是一粒微塵，每個(gè)人都微不足道。但是，落到今天的實(shí)際來(lái)看，每個(gè)人又都是獨一無(wú)二的，都有不可限量的潛力。問(wèn)題是能不能發(fā)掘出來(lái)?集團已經(jīng)把三權下放了，你不再是執行者了，就應該自我突破，只有把自己都想象不到的潛力發(fā)揮出來(lái)，才能出大千經(jīng)卷。

　　比如，王強從傳統的銷(xiāo)售人員轉變?yōu)闄C械師小微主，搞的是機械師游戲本，三個(gè)“80后”小伙子(李艷兵、李寧[-0.66%]、李欣)從普通的質(zhì)檢員工搞出了“雷神”游戲本，因為發(fā)現了市場(chǎng)的需求然后出去做，就做起來(lái)了。這在某種意義上說(shuō)，他們就是實(shí)現了自我突破。不自我突破，怎么發(fā)揮你的潛力?!再比如，兩個(gè)車(chē)小微，周強從餐廳打工者變?yōu)樨涍\代理公司老板，從1輛車(chē)到5輛車(chē)，劉偉從海爾平臺服務(wù)者轉變?yōu)楹柶脚_創(chuàng )業(yè)者，從4輛車(chē)到11輛車(chē)。原來(lái)我們的物流是統一指揮，現在變?yōu)槊總€(gè)人都可以自我發(fā)展，你可以搶單，而不是等著(zhù)上級分配，他們等于說(shuō)真正實(shí)現了自我突破，把自己的潛力發(fā)揮出來(lái)了，現在是一個(gè)小公司，今后可能成為一個(gè)大公司。

　　是不是做到這里就可以了?不行。不僅要自我突破，還要像啟蒙運動(dòng)口號、哲學(xué)家康德的名言所說(shuō)的“鼓起勇氣，運用你的理智吧”，用理智做更好的事情。筆記本現在已經(jīng)非常好了，已經(jīng)自我突破了，能不能再上一步呢?不僅僅做筆記本硬件的引領(lǐng)者，而且應該成為游戲的引領(lǐng)者。游戲本畢竟有一個(gè)限度，但是變成游戲(從業(yè)者)，那游戲行業(yè)就非常非常大了，這對他們的挑戰非常大。誰(shuí)能做成呢?現在已經(jīng)吸引了一些風(fēng)投。風(fēng)投認為，你們兩家做的是同業(yè)競爭，差不多，最后只能夠投一家，誰(shuí)強就把另外一家兼并過(guò)來(lái)。在某種意義上說(shuō)，誰(shuí)做得快就一定能把另一家兼并過(guò)來(lái)，就能在整個(gè)行業(yè)里頭掀起非常大的引領(lǐng)作用。車(chē)小微也一樣，做得非常好，這不是目的，目的是能把車(chē)小微做成移動(dòng)的電商，在你這個(gè)車(chē)上，用戶(hù)可以得到用戶(hù)所有想得到的東西。正如他們自己講的，中國社會(huì )是人情社會(huì )，我每天和你打交道，為你服務(wù)，是一個(gè)非常大的優(yōu)勢，這在網(wǎng)上可能是做不到的。而且，電商將來(lái)面對的最大問(wèn)題就是假貨問(wèn)題，但我可以提供最稀缺的東西——信譽(yù)。這一點(diǎn)一旦明確就要加快速度。

　　引爆引領(lǐng)

　　不管是筆記本也好，還是車(chē)小微也好，目標都是引爆引領(lǐng)。變成創(chuàng )客了，也有自我突破了，目標是能不能做到引爆引領(lǐng)。引爆引領(lǐng)是2015年的發(fā)展主題。引爆是質(zhì)的突破，而非對原結構的修補;引爆創(chuàng )造的是用戶(hù)流量，而非無(wú)法交互的顧客銷(xiāo)量;引爆的目標是引領(lǐng)，即實(shí)現從0到1，而非原有的從1到N。

　　1.質(zhì)的突破，而非對原結構的修補

　　引爆是一個(gè)質(zhì)的突破，特別是戰略、結構上的突破。引爆的前提是人人創(chuàng )客，如果人人創(chuàng )客沒(méi)有做到，引爆是不可能的。為什么這樣講?第一，引爆不是新產(chǎn)品的爆發(fā)，而是用戶(hù)流量的爆發(fā)。用戶(hù)的需求是千差萬(wàn)別的，每個(gè)人只對著(zhù)自己的用戶(hù)，引爆就沒(méi)有基礎。第二，引爆需要的是吸引用戶(hù)，需要指數科技的開(kāi)放資源。

　　例如，洗衣機免清洗小微說(shuō)得很好，原來(lái)準備6月份迭代一次，現在一看不行，能不能每個(gè)月甚至每周都迭代?如果這樣做，肯定沒(méi)問(wèn)題，或者至少說(shuō)你有了這個(gè)基礎。那么，做到這一點(diǎn)靠什么?靠指數科技。如果沒(méi)有指數科技，今天換個(gè)顏色，明天換個(gè)門(mén)，這個(gè)沒(méi)用，關(guān)鍵要看能不能拿指數科技出來(lái)滿(mǎn)足用戶(hù)，吸引用戶(hù)。用戶(hù)流量和指數科技是相輔相成的，希望用戶(hù)流量更大，前提必須要有很多科技在手里;有用戶(hù)上來(lái)交互，就會(huì )有更多的科技資源進(jìn)來(lái)。有指數科技，用戶(hù)流量大;用戶(hù)流量更大，就會(huì )有更好更多的指數科技進(jìn)來(lái)。否則，會(huì )惡性循環(huán)。指數科技的資源并不是由我們自己搞出來(lái)，要整合全球資源都來(lái)為我服務(wù)。但是，要想全球資源都愿意來(lái)，問(wèn)題是你有多少的用戶(hù)流量?

　　引爆的前提是人人創(chuàng )客，人人創(chuàng )客的前提是兩個(gè)平臺：投資驅動(dòng)平臺和用戶(hù)付薪平臺。今天是創(chuàng )客，明天不一定是，需要持續的驅動(dòng)力。第一個(gè)驅動(dòng)力就是投資驅動(dòng)，也就是所有的創(chuàng )客創(chuàng )造出的價(jià)值誰(shuí)來(lái)認可?有沒(méi)有風(fēng)投?有風(fēng)投就是資本的市場(chǎng)化，風(fēng)投進(jìn)來(lái)后一定要求人的市場(chǎng)化——人根本不行，就必須要換人，人才市場(chǎng)化就意味著(zhù)薪酬市場(chǎng)化。這跟過(guò)去雇傭職業(yè)經(jīng)理人不是一個(gè)概念：職業(yè)經(jīng)理人往往是來(lái)以后談條件，一年給多少錢(qián)、什么待遇等等;現在不是，而是完全的市場(chǎng)化——能夠為市場(chǎng)創(chuàng )造多大的價(jià)值，你就可以得到多少，假如上市你還擁有一定的股份。集團三權都讓渡了，還有什么呢?資本投資者。這個(gè)投資者和市場(chǎng)的投資者結合在一起來(lái)驅動(dòng)你創(chuàng )造價(jià)值。

　　用戶(hù)付薪的平臺使創(chuàng )客必須永遠和用戶(hù)連接在一起，因為你的薪酬是用戶(hù)給你的，如果你能創(chuàng )造價(jià)值，用戶(hù)就給你薪酬，創(chuàng )造不了就沒(méi)有薪酬。這也說(shuō)明，創(chuàng )客是動(dòng)態(tài)的，今天創(chuàng )造用戶(hù)，用戶(hù)付薪給你;明天沒(méi)有人給你付薪，可能這個(gè)創(chuàng )客就要換了。

　　所以，在引爆引領(lǐng)的前提下，要把整個(gè)戰略、組織徹底地改變，每個(gè)人員都要成為創(chuàng )客，每個(gè)創(chuàng )客都受這兩個(gè)平臺驅動(dòng)。

　　2.導向：從顧客銷(xiāo)量到用戶(hù)流量

　　我們原來(lái)的考核很簡(jiǎn)單，就是銷(xiāo)量是多少，利潤是多少，增長(cháng)率是多少，根據這些數字來(lái)拿工資;現在不行，現在要根據用戶(hù)的流量來(lái)考核。

　　麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院教授約翰?利特爾(John Little)教授提出了一個(gè)很有名的“利特爾法則”。所有的小公司都應該知道的大定律是什么?用戶(hù)流量、用戶(hù)黏性、用戶(hù)規模成長(cháng)是企業(yè)成功的三個(gè)前提條件、先決條件。利特爾定律講了怎么樣吸引更多的用戶(hù)并黏住他，跟你共同成長(cháng)、共同來(lái)開(kāi)發(fā)或者更好地來(lái)創(chuàng )造新的用戶(hù)體驗。我們把這三者按海爾內部的語(yǔ)言，歸納為“多久深”。

　　“多”：用戶(hù)規模增長(cháng)的速度多快，一個(gè)行業(yè)里多少用戶(hù)被你吸引過(guò)來(lái)了;

　　“久”：用戶(hù)黏性有多久，用戶(hù)待一分鐘還是一個(gè)小時(shí)?

　　“深”：用戶(hù)規模成長(cháng)體現的深，是指用戶(hù)待的時(shí)間長(cháng)了以后，能不能和你共同創(chuàng )造用戶(hù)最佳體驗，能不能參與到你的前端設計，能不能創(chuàng )造更好、更快的迭代?

　　我們一直在做并有一點(diǎn)小小的成效的，有兩個(gè)例子。一是雷神，粉絲數和銷(xiāo)量比較起來(lái)，粉絲數比較高，銷(xiāo)量比較低。2013年12月，它的粉絲量只有3萬(wàn)，到2014年6月，半年的時(shí)間，粉絲量49萬(wàn);3萬(wàn)的時(shí)候，銷(xiāo)售游戲本500臺，網(wǎng)上銷(xiāo)售了4天;當它有49萬(wàn)粉絲的時(shí)候，同樣是500臺游戲本，在網(wǎng)上1秒鐘搶光。四天和一秒，四天對應的是3萬(wàn)粉絲，一秒對應的是49萬(wàn)粉絲。免清洗的洗衣機從2014年7月份時(shí)，交互用戶(hù)的定義還有一些問(wèn)題。按照他自己的定義，在7月份的時(shí)候就40萬(wàn)，到年底，它就到了100萬(wàn)。40萬(wàn)的時(shí)候，當月銷(xiāo)售了免清洗的洗衣機是2500臺，但是到了年底100萬(wàn)交互用戶(hù)的時(shí)候，一個(gè)月銷(xiāo)售了15萬(wàn)臺。所以，交互用戶(hù)數和銷(xiāo)量是相對應的，能不能有更多的交互用戶(hù)，粉絲量和銷(xiāo)量是不是融為一體(不能6個(gè)月才迭代，而是每個(gè)月甚至每周都迭代)，用戶(hù)規模的成長(cháng)不僅僅是待多長(cháng)時(shí)間、買(mǎi)你的貨，這些是非常重要的。

　　當然，現在只是說(shuō)有一點(diǎn)引爆的意思，能不能持續引爆、引領(lǐng)呢?梅特卡夫定律指出，網(wǎng)絡(luò )價(jià)值與網(wǎng)絡(luò )規模的平方成正比，用戶(hù)的規模主要就是由節點(diǎn)和用戶(hù)組成的，用戶(hù)數多了之后，要進(jìn)入拐點(diǎn)或者引爆點(diǎn)，重要的是能不能讓用戶(hù)自交互。隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )中接入用戶(hù)數量的增加，用戶(hù)間連接的數量可能出現指數級增長(cháng)，用戶(hù)越來(lái)越多，最后爆發(fā)更多是因為用戶(hù)間相互之間的交互。所以，如果用戶(hù)之間還不能夠自交互，就還需要努力;如果可以，那么每次創(chuàng )造的價(jià)值就會(huì )遠遠大于前一次的價(jià)值?？傊?，我們離真正的引爆引領(lǐng)還有很大的距離。

　　3.從0到1而非從1到N

　　美國人彼得?蒂爾(Peter Thiel)在他的《從0到1》(Zero to One)中寫(xiě)道：“做大家都知道如何去做的事，只會(huì )使世界發(fā)生從1到N的改變，但是每次我們創(chuàng )造新事物的時(shí)候，會(huì )使世界發(fā)生從0到1的改變?！?span>

　　所謂“從0到1”是指開(kāi)辟另一條路，比如如果車(chē)小微完全變成移動(dòng)電商，可能就是從0到1，因為你走的是另一條路，而從1到N是指你在原有的那一條路上小改變。我們現在正在做的是從1到N的改變，還是從0到1的改變?比如說(shuō)，冰箱、洗衣機，比起我們所有的傳統產(chǎn)業(yè)，現在在增長(cháng)，但基本上很大一部分還是按照原有的方式，所以是從1到N。洗衣機如果能夠從0到1，不是我提供的產(chǎn)品更好，而是我的洗衣機跟別人完全不一樣，如果不用水，變成網(wǎng)器呢?畢竟用戶(hù)需要的不是洗衣機，而是一件干凈的衣服，而是一個(gè)洗衣的服務(wù)方案。能不能做到呢?現在肯定還沒(méi)有做到，但是有沒(méi)有想到或者有沒(méi)有去想呢?

　　我們最后一定要引領(lǐng)。引領(lǐng)是什么呢?就是從0到1?，F在有沒(méi)有呢?沒(méi)有;我們有沒(méi)有持續引爆呢?也沒(méi)有;有沒(méi)有引爆?少。2015年，我們聚焦的目標是引爆引領(lǐng)，三季度必須要有引領(lǐng)，雖然不可能做到全部，但是每一個(gè)平臺至少有一個(gè)能做到引領(lǐng)。這個(gè)必須倒逼過(guò)來(lái)：什么時(shí)候持續引領(lǐng)、持續引爆呢?這個(gè)要很快解決。怎么解決呢?怎么樣從沒(méi)有引爆變成引爆?三季度能做到這一點(diǎn)，不要慌也不要亂，一定要落實(shí)到兩張表上——“兩維點(diǎn)陣表”和“人單酬平衡表”。

　　一開(kāi)始，有些平臺是非常不開(kāi)放的，引進(jìn)幾個(gè)人也要聽(tīng)他指揮，那和原來(lái)有什么區別?然后逐漸逐漸地釋放開(kāi)放的目標，最后變成一個(gè)開(kāi)放的平臺，只有綜合的資源多了，持續引爆才有可能，到了引領(lǐng)可能全球資源都在這里了。有些平臺主還要想一下，2014年沒(méi)有什么大的突破，重要的是你的封閉空間沒(méi)有去掉，這個(gè)人很熟悉、認識，這個(gè)人比較好指揮，比較聽(tīng)我的話(huà)、好駕馭，就引進(jìn)來(lái)，否則就不引進(jìn)來(lái)。其實(shí)不用你駕馭，因為市場(chǎng)由用戶(hù)來(lái)駕馭。一定要引領(lǐng)，那現在就要想我有沒(méi)有去封閉空間化，引進(jìn)一個(gè)人才，結果引進(jìn)來(lái)之后要聽(tīng)你指揮，這個(gè)不行?！叭藛纬昶胶獗怼北举|(zhì)是去中心化。所以，你可以想，我現在做的有問(wèn)題，主要是這“兩化”——有沒(méi)有封閉空間化，有沒(méi)有去中心化?單酬平衡使人不斷優(yōu)化。平衡是指打破原有平衡追求新的平衡的過(guò)程，是螺旋上升的過(guò)程。如果一個(gè)人干不了高單，可以找更高的人;有更高的酬，就應該有更高的單;拿到更高的單，也應該有更高的酬。

　　海明威說(shuō)：“優(yōu)于別人，并不高貴，真正的高貴是優(yōu)于自己的過(guò)去?！泵總€(gè)人都不可能在真正意義上優(yōu)于所有人，沒(méi)有人說(shuō)我是世界第一，你可以說(shuō)嗎?封閉起來(lái)看，你可能是世界第一，其實(shí)世界高手多的是;時(shí)間節點(diǎn)來(lái)看，可能你今天是暫時(shí)第一，但不一定是明天的第一，沒(méi)有人是永遠的第一。所以，一定要去封閉空間化?，F在有的人很可笑，把定的空間縮減，于是在這個(gè)空間里頭我可能就是第一。這個(gè)沒(méi)有任何意義。

　　“悔恨自己的錯誤,而且力求不再重蹈覆轍,這才是真正的悔悟?！边^(guò)去的一切重新來(lái)過(guò)，要完全顛覆，才能做起來(lái)。要和自己的過(guò)去決裂。為什么?因為我們很多人，對過(guò)去的那一套并不認為是錯誤的，因為我過(guò)去這么干的。但現在是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你一定要顛覆，但是很難顛覆，所以2014年我們成效是不大的，很多人還固守自己的那一套想法，而且會(huì )形成兩張皮——說(shuō)的時(shí)候，老是說(shuō)我們一定要搞這個(gè)，我們要搞用戶(hù)資源，但最后落實(shí)還是要銷(xiāo)售，并沒(méi)有悔恨自己的錯誤，沒(méi)有真正的悔悟。沒(méi)有真正的悔悟，怎么可能有真正的高貴?希望2015年我們每個(gè)人都能夠從真正的悔悟走向真正的高貴。

　　春節要到了，借此機會(huì )，祝我們所有海爾員工新春愉快、合家團圓。謝謝。