省有關(guān)部門(mén)近日專(zhuān)程赴江蘇省建筑工程集團有限公司調研，總結這家老國企改制的成功經(jīng)驗。

2006年，揚州民企江蘇華遠投資公司斥資1.13億元，成功收購建筑業(yè)老牌國企“江蘇省建”。兩年不到，改制后的“省建”即捧出了令人眩目的“成績(jì)單”：2007年產(chǎn)值32億元，稅收1.5億元，均為改制前的5倍左右，并一舉盈利達5000萬(wàn)元，今年產(chǎn)值將達50億元，是改制前的近10倍。

“江蘇華遠”有何“妙招”，“吞下”又成功“消化”了“江蘇省建”這頭“大象”？

“江蘇華遠”當家人陳正華過(guò)去領(lǐng)銜的揚州某建筑公司，曾長(cháng)期給“江蘇省建”做分包。他能體諒老“省建”職工復雜的心理和疑慮：一個(gè)長(cháng)期給我們“打工”的鄉鎮企業(yè)，能管好這么個(gè)大攤子嗎？

而陳正華看重“老省建”的，正是其品牌、影響力以及800多名技術(shù)人員！他向主管部門(mén)承諾：我會(huì )像對待兄弟姊妹一樣，善待我的職工！

新班子組建時(shí)，陳正華對原來(lái)的領(lǐng)導班子成員均給予妥善安排。沒(méi)有進(jìn)或不愿進(jìn)新班子的，一律聘為顧問(wèn)，享受原副總待遇，一直到退休不變。對普通職工，愿意留在新公司且符合用工條件的，100％錄用，合同期不少于3年，工資待遇年增長(cháng)率不低于15％，5年確保翻一番。

而在接管2500人的“江蘇省建”時(shí)，卻只來(lái)了3個(gè)人：他和財務(wù)總監，還有一名是專(zhuān)做協(xié)調的副總。陳正華通過(guò)柔性化安置職工，短短幾個(gè)月就實(shí)現了“平穩交接”。

他說(shuō)，改制不是顛覆傳統，割斷歷史，而是傳承和創(chuàng )新，整合各種積極因素。

與此同時(shí)，陳正華對老國企的管理積弊卻雷厲風(fēng)行地動(dòng)了“刀子”。他說(shuō)，職工安置和市場(chǎng)開(kāi)拓，好比穩定和發(fā)展的關(guān)系，只有市場(chǎng)做大了，企業(yè)效益好了，才能安頓好職工，支付改制成本。

新“省建”體制改革的“第一刀”，砍向臃腫的集團直屬機關(guān)，將14個(gè)部門(mén)重組為7部1室，干部選拔則從“伯樂(lè )相馬”轉向“賽場(chǎng)選馬”。公開(kāi)、公平、公正選拔的結果，是部門(mén)負責人除1人續任，其余從基層和外部選拔。機構瘦身后，“兩個(gè)人的事情一個(gè)人做，兩個(gè)人的工資一個(gè)人拿”，集團從機關(guān)型轉向經(jīng)營(yíng)性。

老“省建”松散的管理架構也重新梳理?！笆〗ā痹?SPAN lang=EN-US>18個(gè)分公司，考核只講進(jìn)度、不談效益，資源分散，各謀一方。對此，集團公司一次性跟分公司簽訂了風(fēng)險抵押承包合同，并通過(guò)財務(wù)委派、結算集中，取消了各分公司的“小銀行”。

體制、機制理順后，“江蘇省建”市場(chǎng)拓展一下子變得“順風(fēng)順水”。財務(wù)集中后，總公司現金流大了，銀行增加授信，在南京一下子接了近百萬(wàn)平方米的工程。在北京、上海等“老根據地”也紛紛拿到大項目，其中在北京就做了40萬(wàn)平方米的工程。海外市場(chǎng)更成為新亮點(diǎn)，在剛果（金）、塞內加爾、阿聯(lián)酋等國成立了分公司，到手的項目有10來(lái)個(gè)。

改制前，擁有50年歷史的“江蘇省建”市場(chǎng)已萎縮到全省排名100位左右，去年底一下躍升到全省建筑業(yè)第24位、外經(jīng)第9位，并獲魯班獎1項，省優(yōu)工程6項。